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Digital Zukunftsblind 2

Im ersten Teil kam ich bereits mehrfach auf die Studien von Prof. Dr. Heike Bruch vom Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen zu sprechen. In diesem zweiten Teil werde ich Ihnen die Ergebnisse nun im Detail darstellen und auch auf eine mögliche Herangehensweise mit einer Kultur-Landkarte eingehen.

Die Studien von Prof. Dr. Heike Bruch bauen meist auf großzahligen Umfragen auf. In diesem Fall wurden mehr als 19.000 Personen aus 92 Unternehmen in der DACH-Region befragt. Dazu fließen Erkenntnisse aus ihren firmenspezifischen Beratungsangeboten ein, mit denen sie dem Top-Management deren Fitness und Reife mit dem New Work Index und dem New Culture Index transparent macht.

Das Ergebnis ihrer Studie von Ende 2018 zeichnet ein aufrüttelndes Bild über die Zukunftsfähigkeit und -bereitschaft der Unternehmen:

Erst 25% der untersuchten Unternehmen sind in der neuen Arbeitswelt angekommen, doch nur 6% von allen sind auch erfolgreich. D.h. 19% von allen mühen sich ab und schaffen es nicht erfolgreich zu sein.
75% dagegen bewegen sich noch im traditionellen Umfeld. Wobei 45% von allen im traditionellen Leistungs-Mittelfeld hängen während 30% von allen als klassische Hochleister agieren. Als klassische Hochleister liegen sie bezogen auf die finanziellen Indikatoren wie ROI, Umsatz pro Mitarbeiter oder Wachstum noch ein Stück weit vorne.

Abbildung Quelle: Bruch, H., Block, C. & Färber, J (2016). Wie Sie Ihr Unternehmen in die neue Arbeitswelt führen – Von den erfolgreichen Pionieren lernen. Befragung von mehr als 19.000 Personen aus N = 92 Unternehmen

Die „Erfolgreichen Pioniere“ machen in ihrem Quadranten „in der neuen Arbeitswelt angekommen“ gerade mal ¼ aus, während Bruch dort ¾ als „Moderne Überforderte“ bezeichnet, die zunächst erst einmal schlechte Erfahrungen machen und sich die Finger verbrennen.

Was macht den Unterschied aus?
Verglichen mit den klassischen Hochleistern sind die „Erfolgreichen Pioniere“ finanziell bereits fast genauso erfolgreich, doch zudem sind sie richtig weit vorne bei der Währung der Zukunft, die umfasst Innovation, internes Unternehmertum, MA-Bindung, Geschwindigkeit und Agilität. Denn dieser Vorsprung zahlt sich bei der Gewinnung neuer Talente immer stärker aus und hilft so den Vorsprung weiter auszubauen. Die „klassischen Hochleister“ werden ohne weitere Transformationsleistungen in den kommenden Jahren immer stärker unter Druck geraten und ihre Leistungsfähigkeit einbüßen.

Abbildung Quelle: Bruch, H., Block, C. & Färber, J (2016). Wie Sie Ihr Unternehmen in die neue Arbeitswelt führen – Von den erfolgreichen Pionieren lernen. Befragung von mehr als 19.000 Personen aus N = 92 Unternehmen

Was kennzeichnet nun die „Modernen Überforderten“ und was verhindert, dass sie vorne beim Erfolg dabei sind?
Nach Bruch sitzen diese Unternehmen in der Beschleunigungsfalle fest. Sie beginnen darin aufgrund der Reibung (altes Denken - neue Anforderungen) langsam zu überhitzen und arbeiten sich mehr und mehr in die Erschöpfung. Sie sind auf die neuen Anforderungen schlicht nicht vorbereitet und kommen nicht damit zurecht. In diesen Unternehmen verwenden sie weiterhin ihre bewährten Muster, garnieren sie punktuell mit modernen Methoden und schaffen es natürlich nicht, in der neuen Arbeitswelt anzukommen.

Bruch fordert gerade von Beratern und Führungskräfte-Coaches ein: „Es ist Teil unserer Verantwortung von Führungsbegleitung, dass sich Unternehmer auf dem Weg in die neue Arbeitsform nicht die Hände verbrennen! WEIL: Die werden konservativer, als sie jemals waren und vermeiden alles, was nach weiteren „Experimenten“ aussehen könnte. Das kann die Wirtschaft und die Gesellschaft sich nicht leisten, dass wir einen Rückschritt erleben, weil sich Unternehmer und Top-Management die Hände verbrannt haben.“

Daher ist zu Beginn eine Standortbestimmung so wichtig. Wo steht das Unternehmen bei New Work bzw. wie ist sein Bereitschaftsgrad für Arbeitswelten 4.0? Entscheidend dafür sind die Ausprägungen im New Culture Index. Dieser ist ausschlaggebend dafür, dass auch im New Work Index die entsprechenden Ausprägungen erreicht werden können. „Moderne Überforderte“ arbeiten stark mit den Methoden auf der linken Seite (s.u.), ihnen fehlen aber die Kultur-Voraussetzungen der rechten Seiten, damit es klappt.

New Work Index
Wie stark werden neue Arbeitsformen schon im Unternehmen genutzt?

Virtuelle Teams – mobiles Arbeiten - Desk Sharing – Fluides Arbeiten – Individuelle Arbeit – Flexible Arbeitszeiten – Digitale Kommunikation – Digitale Technologien

New Culture Index
Wie gut ist das Unternehmen für die kulturellen Anforderungen gerüstet?

Top-Management als Vorbild – Führung mit Vision und Inspiration – Vertrauens-Kultur – Selbstkompetenz der Mitarbeiter – Agile Methoden – Flexible Strukturen.

Prof. Dr. Heike Bruch, Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen, Beispielhafte Darstellung der Ausprägungen der Attribute bei einem Unternehmen mit dem New Work & Culture Check

Damit es gelingt, braucht es eine bestimmte Art der Führung, Vertrauenskultur und bewegliche Strukturen. Denn denjenigen, die sich die Finger verbrennen, fehlen die Kulturvoraussetzungen auf der rechten Seite.

Wollen Unternehmen die Modernisierung einzig dadurch lösen, dass sie auf der linken Seite mit New Work so richtig Gas geben, was die Strukturen angeht, dann wird ihnen das ganz kräftig um die Ohren fliegen.

Arbeit mit der Kultur Landkarte

Die Erarbeitung einer Kultur-Landkarte hilft die Fragen zu beantworten und für alle grafisch transparent zu machen: Wo stehen wir heute? Was zeichnet unsere Organisation aus? Wo wollen wir hin?  Was brauchen wir dafür? Was müsste sich ändern?
Wenn man diese beiden Bilder hat, lässt sich darauf eine Road-Map für den Transformationsweg gestalten. Und jetzt können auch alle eine gemeinsame Vorstellung davon entwickeln, wohin die Reise geht und warum sie sich auf die Reise begeben.

Kultur-Landkarte basierend auf dem Werte-Modell der US-amerikanischen Psychologin Clare W. Graves. Auch als Spiral Dynamics bekannt nach ihrem Schüler Don Becks. Darstellung: © The Culture Institute

Die sieben Waben betrachten die Ich/Ego-Ausprägungen: Glaube (rote Kultur), Wahrnehmung (orange Kultur) und Mentalitäten (gelbe Kultur) sowie die Wir/Gemeinschafts-Ausprägungen: Werte (violette Kultur), Überzeugungen (blaue Kultur), Motive (grüne Kultur) und Einstellungen (aqua Kultur). Je nachdem, wie stark einzelne Waben mit den darin enthaltenen Kultur-Memen aufgeladen sind (sowohl nützliche wie hinderliche Ausprägung des Mems), verändert sich ihre Größe in der Darstellung. Die Ergebnisse werden in Gruppen gemeinsam erarbeitet. So wird für alle Beteiligten schnell nachvollziehbar, wie sich die Kultur der betrachteten Einheit beschreiben lässt. Es gibt kein absolut richtig oder falsch, es beschreibt nur, in wie weit die bestehende Kultur von den Beteiligten als für weitere Entwicklungen förderlich oder hinderlich wahrgenommen wird und welche Kultur als zukunftsfähig und erwünscht gesehen wird (Zielbild).

Weiterführende Informationen zu einer gelingenden Transformationsreise siehe unter: www.true-changeability.com

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