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Digital Zukunftsblind 1

Sehen wir die zukünftigen Herausforderungen wirklich oder hoffen viele noch durch Optimierung des Bestehenden ausreichende Entwicklungsarbeit zu leisten? Dient das Adaptieren von Äußerlichkeiten neuer Arbeitsformen lediglich als Feigenblatt zur Demonstration von Fortschrittlichkeit oder ist man wirklich davon überzeugt, es würde genügen, großflächige, bunte Arbeitsumgebungen zu schaffen?

In seinem Buch „Zukunftsblind“ nimmt uns Benedikt Herles auf eine Erkenntnistour zu vielen Beispielen weltweit. Diese zeigen, wovon wir hier in Deutschland ganz weit weg sind und bisher nicht erkennen, wo die künftigen Marktführer herkommen und wie gänzlich anders deren Geschäftsmodell aufgebaut sind.

Um zu erkennen, wie schwer sich Unternehmen mit Veränderung bzw. mit notwendiger Transformation in ihrem Markt tun, helfen uns die Studien von Prof. Dr. Heike Bruch vom Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen. Sie macht gerne großzahlige Umfragen (d.h. mehr als 19.000 Personen aus 92 Unternehmen) in der DACH-Region. Eine Erkenntnis daraus lautet, dass es die halbherzig angestoßenen Pseudo-Veränderungen aus dem Elfenbeinturm sind, die im globalen Wettbewerb immer schneller zu negativen Rückschlägen führen. Und diese negativen Erfahrungen, bei denen oftmals viel Geld verbrannt wurde, führen dann auch noch dazu, dass sich diese Unternehmen komplett auf die alten, vertrauten Führungs- und Arbeitsweisen zurückziehen. Denn, ein nochmaliges Scheitern ist absolut zu vermeiden.

Von den Fachmedien als „Deutschlands Change Management Papst“ bezeichnet, zeigte Prof. Dr. Peter Kruse bereits vor über 20 Jahren auf, dass die mit der Digitalisierung verbundenen hochkomplexen Herausforderungen nicht auf der gleichen Ebene gelöst werden können, auf der sie auftauchen. Die rein fachspezifische Ebene führt nur zu einer Optimierung des Bestehenden.  Die wirtschaftliche Revolution jedoch ist nicht mit Funktionsoptimierung zu bewerkstelligen, sondern braucht einen grundsätzlichen Prozessmusterwechsel.

In ihren wissenschaftlichen Studien stellte Prof. Dr. Heike Bruch fest, dass 75 % der Unternehmen den Digitalisierungsprozess falsch angehen und scheitern. Erfolgreich sind hingegen diejenigen, die ihr Unternehmen nicht nur rational, sondern emotional mit Haut und Haaren in ein neues Arbeitszeitalter führen. Wer also Veränderung nur wie eine aufgesetzte Pflichtübung mit traditioneller Kennzahlenhörigkeit betreibt, der scheitert. Wer dagegen die ständige Veränderung, das regelmäßige Infragestellen des eigenen Handelns in seiner Unternehmens-DNA verankert hat und vom Kunden her denkt, der hat beste Chancen, auch in Zukunft erfolgreich am Markt zu sein.

„Die Kutscher haben nicht das Auto erfunden, die Eisblockverkäufer nicht den Kühlschrank und das elektrische Licht entstand nicht durch die Weiterentwicklung der Kerze.“ (Manfred Stockmann, Digital Zukunftsblind)

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Mit ihrem New Work Index untersucht Bruch, wie stark schon neue Arbeitsformen im Unternehmen genutzt werden. Dazu betrachtet sie acht Merkmale: Virtuelle Teams – mobiles Arbeiten - Desk Sharing – Fluides Arbeiten – Individuelle Arbeit – Flexible Arbeitszeiten – Digitale Kommunikation – Digitale Technologien.

Dazu kommt der New Culture Index, mit dem bestimmt wird, wie gut das Unternehmen für die kulturellen Anforderungen gerüstet ist. Hierzu betrachtet sie die Felder: Top-Management als Vorbild – Führung mit Vision und Inspiration – Vertrauenskultur – Selbstkompetenz der Mitarbeiter – Agile Methoden – Flexible Strukturen.

Für Professorin Bruch ist es wichtig, der Unternehmensleitung transparent zu machen, was kommt dabei raus. Und dies einmal bezogen auf Leistung, Erfolg, Output aus Unternehmenssicht, doch mit dem Blick auf, was kommt raus beim Menschen? Viele Unternehmen entwickeln nämlich einen starken Eifer, viele New Work Elemente in ihre Tagesarbeit zu packen, doch vergessen sie dabei, ihre Kulturlandschaft zuerst zu betrachten. Passen die Dinge zusammen? Sind die notwendigen Voraussetzungen gegeben?

So mancher verwechselt hier auch Flexibilität nicht mit Agilität. Flexibel reagiert ein System, wenn es sich aufgrund äußerer Einflüsse anpasst, diese annimmt und sich damit arrangiert. Doch sobald die Einflüsse von außen nachlassen, strebt es danach, wieder die alte Form anzunehmen. Agil verhält sich ein System dagegen, wenn es bereits eigene Veränderungen ohne äußere Einflüsse angeht und dadurch das System in einen neuen Zustand bringt, der dann bis zur nächsten Transformation der neue Normalzustand bleibt.

Auch hat Automatisierung von Prozessen sehr wenig mit Digitalisierung zu tun. Vielleicht ist der Prozess dann ein wenig effizienter, weil irgendwelche Bruchstellen wegfallen oder weniger Personal benötigt wird. Wirklich neu oder gar zukunftsfit ist er deshalb noch lange nicht. Natürlich sollten sie die Optimierung des Bestehenden nicht komplett außen vor lassen, vor allem dann nicht, wenn sie mit den freigewordenen Ressourcen sich den wirklich neuen Dingen widmen könnten. 

„Ihr Tagesgeschäft bringt Sie über den Tag, doch nicht in die Zukunft.“ (Manfred Stockmann, Digital Zukunftsblind)

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Doch denken Sie an die oben zitierte Aussage von Prof. Dr. Kruse. Schaffen Sie sich und Ihrem Team Freiräume, um neu zu denken. Das ist anfangs erst einmal ungewohnt, doch wie alles, das man übt, wird es zu etwas Vertrautem.

Weiterführende Informationen zu einer gelingenden Transformationsreise siehe unter: www.true-changeability.com

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